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专题研究

  • 在竞争日趋激烈、科技快速发展的今天,采购与供应已经上升到了组织的核心地位,质量、TCO(持有总成本)、长期合同、战略合作伙伴、供应商数目合理化、库存减少等问题在采购中日益受到关注,采购运作水平已成为增强企业核心竞争力的决定性因素之一。怎样的采购原则才能更好地发挥竞争优势呢?早在18世纪初期,国外就已经提出了采购的5R原则,即适价、适质、适量、适地、适时。采购者的工作是要在合适的时间里,从合适的来源中以合适的价格、品质和数量获取物品或服务。
  • 战略执行力就是企业执行战略的能力,即综合和协调企业多种资源的能力。具体表现为,通过一套提出问题、分析问题、采取行动方式、进行战略控制的系统流程,将战略目标与战略实施结果相衔接,以一定的战略实施效率确保企业战略实施效果的能力。战略执行力是企业获得持久竞争力的关键,对企业的生存与发展至关重要。要提高企业的战略执行力,必须构建科学合理的企业战略执行系统并有效地运行。
  • 对采购工作的管理与控制,主要是由企业采购经理负责的。由于采购工作涉及面广,会涉及企业内部的成本控制、财务以及客户、生产等生产和服务部门,还有外部众多的供应商、中间商,情况复杂,具有政策性、季节性和随机性等特点。要做好对采购工作的管理与控制,采购经理必须抓好以下几个方面的工作。
  • 文化不仅存在于我们个体身上,它还是驱动我们在企业内、外大多数行为的一股隐藏力量。作为特定国家、职业群体、企业、社区、家庭及其他社会群体中的成员,这些特定群体的文化既是我们的一部分,同时也深深地影响着我们。身处每一种新的社会环境中,不管自己是否意识到,我们其实都扮演着“领导者”的角色,不仅强化着现有的文化、作为现有文化的一部分存在,往往还会创造新的文化元素。正是这种以文化创造、再现和强化为特点的相互作用,才造就了企业文化与领导力之间相互依赖的关系。
  • 经济低迷,对采购来说祸从天降:采购量下滑,调价力度却要求更大。原材料、石油价格下跌是要求调价的正当理由,但采购量依然是无法避免的话题,因为供应商的第一反应是采购量变小,规模效益没了,这就会抵消原材料的价格下跌。有些情况下,原材料、石油价格疯涨时,供应商就根本没有提过价,现在让它调价,难度显而易见。
  • 每个人都有过制定目标的经历,但是如果上升到管理层面,管理者必须首先了解目标的设定原则。目标的设定应遵守具体化(条列式、表列式)、数据化(数字、金额、百分比)和时程化(时间、天数)等原则。
  • 从企业采购成本构成上看,企业采购成本一般包括购入物资买价、运输费、包装费、装卸费、保险费及相关税费,其中物资材料买价构成采购成本的主体。企业要切实降低采购成本,必须深入分析影响购入物资材料成本的各种内外因素,从诸多方面有针对性地制定降低成本、增加收益的措施。
  • 本文介绍企业推行TQM的一般步骤和基本方法。企业推行TQM的过程,也是按照PDCA循环不断螺旋上升的改善过程,充分利用反馈信息,制订和实施改善方案。这样,不断通过PDCA循环,企业的TQM将不断得到完善。
  • 传统采购只关注单价,谁便宜就找谁买,企业的选择余地很大,就像去自由市场买菜一样,因此供应商的数目很多。传统采购往往是分散采购,而到了战术性采购阶段实施集中采购,供应商的数目有所减少。
  • 预算考核是衡量企业经营成果,实现企业目标管理的手段之一,也是预算约束的方法之一,是保障预算执行力的重要手段。没有预算考核,就会出现预算编制和预算执行“两张皮”的现象,预算的执行力就难以保障,因此通过预算考核,可以激励预算目标的实现,达成业绩管理的目标。同时,预算考核也是对各责任中心执行预算情况的评价,提供财务业绩指标,并据以形成综合的业绩管理评价以进行奖惩,促进企业整体业绩目标的实现。此外,通过预算考核,可以体现预算的权威性和严肃性,加强对预算编制的重视,提升预算编制的水平,使预算管理工具成为企业经营管理的有效工具之一,提升企业经营管理水准。
  • 预算监控通常使利用信息系统进行在线控制,并结合内控流程设计关键控制点、对执行结果进行分析通报,以及开展内部审计等多种方式进行。
  • 预算调整是指在预算执行时,由于客观环境的变化或者组织结构调整、人员变化等因素,使得原有预算失去客观性,各责任中心根据预算管理规定提出预算调整需求,经预算管理机构审批后,对预算目标进行的重新修订。预算本身是一件很严肃的事情,任何部门不经预算管理机构批准不得随意调整预算。因此预算调整涉及调整的原则、调整的条件、调整的时间、调整的方式、调整的流程等相关问题。

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